项目收益

          在顾问和公（gōng）司全体人员努力下，短（duǎn）短几个月，地平线发生了（le）根本（běn）性的变化。首（shǒu）先，在顾问（wèn）的（de）带领下（xià），制定（dìng）公司（sī）未来5年战略（luè），同时解码输出（chū）公（gōng）司、各（gè）产（chǎn）品线和技术（shù）体（tǐ）系年（nián）度规（guī）划，并形成战略闭（bì）环执行的机（jī）制。其次，重整（zhěng）公司组织架（jià）构，对一级部门进行精简，同时完善缺失的重要职能。成立（lì）产（chǎn）品线（xiàn），在公司及产（chǎn）品线两（liǎng）层打造（zào）面（miàn）向客（kè）户对商（shāng）业成功负责（zé）的端到端责任主体。成（chéng）立公司级EMT、ITMT和各产品线IPMT，分（fèn）别负责公司经营决策（cè）、技（jì）术领域投资决策和（hé）产品领域投（tóu）资决策（cè）。成（chéng）立各级AT（Administrator team）和ST（Staff team）团队（duì），分别负责（zé）人员管理（lǐ）和事务管（guǎn）理决策。公（gōng）司治理结构更加完善，管理（lǐ）更加有（yǒu）序，决策更加高效（xiào）和准（zhǔn）确，改变（biàn）了“要决策，找高层”的普遍现象（xiàng）。然后，制（zhì）定了战（zhàn）略规划、技术规划、产品研（yán）发、销售等相（xiàng）关业务主（zhǔ）流程及需求管理、项目管理、质量保证（zhèng）等支（zhī）撑流程。

          规划能力明显提高：专门部门分别负责公司战略规（guī）划、产品规划和（hé）技术规划，通过流程实（shí）现规（guī）划的上下拉通和左右对齐，建（jiàn）立从（cóng）战略（luè）至（zhì）产品路标（biāo）、产品项目的完善规划体系，保证做正确的事。

          产（chǎn）品开发周（zhōu）期缩短、成（chéng）功率大幅提升：构建端到端结（jié）构化产品和技术开发流程，成立跨部门的重量级PDT/TDT团队，明确（què）团队各核（hé）心代表的（de）职责，消除部（bù）门墙，实现（xiàn）正确（què）的做事情。通过平台和CBB异步开发，在保证质（zhì）量的（de）前提下，产品上市周期大幅缩短。

          销售和（hé）服务（wù）效率全面改善：梳理从市（shì）场、线索、销售（shòu）、研发、项目、交付、现金至（zhì）服务（wù）的全（quán）过程，建立以面向（xiàng）客户（hù）为核心的项目团队，端到端负责项目（mù）运作（zuò）和（hé）交付，优（yōu）化（huà）销售项目（mù）评审（shěn）、决（jué）策（cè）和授权机制，规（guī）范销售流程中（zhōng）的关键控制点，缩短交付周期（qī）和提高客（kè）户满意度，并和IT系（xì）统有效（xiào）结（jié）合。