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Curriculum System 全（quán）面的（de）课程体系

华为产品（pǐn）持续（xù）成功（gōng）的DNA ——产品战略（luè）规划全（quán）景沙盘实战

课程背（bèi）景（jǐng）

华为产品的持续成功，背后（hòu）有一整套严谨的逻辑与方法。任正非倾（qīng）力（lì）打造产品（pǐn）管理体系，最终让华为实现了《从偶然到必（bì）然（rán）》所描述的持续成（chéng）功。

打造成（chéng）功的（de）产品，必须有一套系统的规划方法，才（cái）能实现（xiàn）“先胜而（ér）后战”。

本课程由原华为产品规划领域（yù）专家联手开发（fā），并（bìng）由来自余承东产品战略规划团队的（de）核（hé）心（xīn）成员亲自授课。两位（wèi）专家联袂（mèi），不仅结（jié）合华（huá）为多年经验，更融入（rù）B体育和中天华夏顾问团队多年在知名企业咨询落地中的实战经（jīng）验，以及历次培训学员企业实际需求（qiú）和问题，手把手传授产品（pǐn）战略规划的方（fāng）法：

华为如何（hé）洞察市场——五（wǔ）看三定：如（rú）何看懂（dǒng）趋势？如何（hé）致胜竞争？如何抓（zhuā）住用（yòng）户（hù）需求？如何锁定发展机会？如何确定产品发（fā）展（zhǎn）目标？

如何设（shè）定产（chǎn）品战略（luè）与规（guī）划（SP/BP）：如何锁（suǒ）定创新焦点？如何设定战（zhàn）略控制（zhì）点？如何进行业务设计？如何进行（háng）取舍？如（rú）何进行产（chǎn）品（pǐn）的组合？

如何（hé）保证产品规（guī）划的落（luò）地：如何（hé）设（shè）定各领域的策（cè）略？用什（shí）么样的组（zǔ）织？需要（yào）哪些资源和能力？如何制（zhì）定（dìng）产品上市（GTM）策（cè）略……

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课程对象

规划组成（chéng）员（角（jiǎo）色）	在产品（pǐn）战略规划（huá）过程中的作（zuò）用
公司、事业部或产品线负责人	产品战略规划的核心决策者，也是（shì）产品战（zhàn）略规划的受（shòu）益人。负责为产（chǎn）品战略指明上级的方向与（yǔ）思想，同时（shí）也是重要信（xìn）息的输入（rù）者（zhě）
产品经理/规划经理	产品规划的（de）组织者（zhě），需要负责端到端的产品规划（huá）、产（chǎn）品研发、产品上市（shì）和（hé）生命周期管（guǎn）理
营销代表	对（duì）市场信息和客户需求进行（háng）输入、评估（gū），对产品（pǐn）未来的销量（liàng）进行预估，对（duì）销售策略负责，是（shì）产品战略规（guī）划（huá）的核（hé）心（xīn）角色
研发（fā）代表	负责技术趋势洞（dòng）察，对研发资源和能力（lì）、技术可行性进行评估，是（shì）产品战略规划（huá）的核心角色。
财务代表	规划过（guò）程中评估产品（pǐn）投资回报、盈（yíng）亏平衡（héng）等（děng）财（cái）务数据（jù），从财务视角评估成（chéng）本、收益、风险等重要（yào）信息，帮助把有限的资（zī）源投入到财务回报最大的地（dì）方
客户服务代（dài）表（售后）	对于很多（duō）产品，服务是产（chǎn）品密不可分的组成部分，同时（shí）也存在成为服务产品（pǐn），持续盈利的可能，是产品（pǐn）战略规（guī）划不可或缺的一方面
采购代表	产品规（guī）划（huá）过程中（zhōng），包括采（cǎi）购（gòu）策略的考量，规避严重的供应（yīng）链领域风险。对制造业企业（yè）来（lái）说（shuō）供应（yīng）链（采购）是重要的支撑领（lǐng）域
制造代表	需（xū）要考量匹配产品规划（huá）制造领域的资源与能力、工艺水平，提出和评（píng）估制造的策（cè）略。
.......

课程特色

01
产品研发（fā）管理领域（yù）业界权威讲师，联（lián）袂主（zhǔ）讲（jiǎng）
02
源自华为余（yú）承（chéng）东产品（pǐn）战略团队的顶（dǐng）级产品管理（lǐ）专家
03
按企（qǐ）业分组（zǔ），结合企业真实业务（wù）场（chǎng）景（jǐng）实战研讨
04
全套产品（pǐn）战（zhàn）略（luè）规划工具、模板、表单（dān），直接（jiē）应用与（yǔ）实际工作（zuò）
05
现场知名咨询落地专家指导，提升消化吸收，答案就在（zài）现场
06
直播答疑，下课不下线
07
线上平台扩展学习（xí）、复习复训、将学习到的（de）知（zhī）识应（yīng）用到工（gōng）作当（dāng）中（单独购买（mǎi）），事半功倍

课程收益

01
掌握（wò）战略规（guī）划的模型和步骤，统一战略规划的（de）思想、工具、方法和模板
02
结合公司真实（shí）产品规划场景（jǐng），在（zài）专家辅导下，洞察市（shì）场（chǎng）存在的机会，并进（jìn）行（háng）取舍，对选择的（de）机会设计达成（chéng）的（de）路径，并达（dá）成共（gòng）识
03
参与（yǔ）培训的各（gè）职（zhí）能代表充分（fèn）研讨、碰撞和对齐，输出产品战略规划初稿，专家（jiā）给以点评，提出改进建（jiàn）议

综（zōng）述：华为如何进行产品规（guī）划

产品战略规（guī）划在（zài）产品管理体系中的作（zuò）用（yòng）
产品战略的价值（zhí）与意义（yì）
华（huá）为产品战略及规（guī）划的组织（zhī）（战规、产（chǎn）品管（guǎn）理（lǐ）部、MKT、PMT……）
华（huá）为产品的战略规划过程（战略规划流程（chéng）及（jí）规（guī）划日历）
华为（wéi）产品战略（luè）规划依据的方（fāng）法论（DSTE、BLM+MM、BEM）

以下课程核心内容，以沙盘演练贯穿全过程围绕（rào）贵司实际产（chǎn）品，以结果输出为导（dǎo）向（xiàng）实战研讨
Workshop1	方法工具（jù）： BLM方法论框架、双差分（fèn）析案例分析：华为手机（jī）如何进行差距分析，开启自有品（pǐn）牌之路？收益：识别现状与愿景（jǐng）目标之（zhī）间（jiān）的差距（包括业务差距和机会差距两个方面），规划的全部（bù）工作就是要弥补现（xiàn）状和目标之间的差距
Workshop2	方法（fǎ）工（gōng）具： PESTEL、产品及技术（shù）生命周（zhōu）期、产业价值转移、需求预测（cè）案例分析：百年历史的诺基亚曾经在国内（nèi）手机份额第一，为何（hé）落得插（chā）草卖身（shēn）的下（xià）场？沙（shā）盘实战1：市场趋势分析收益：通过对市场（chǎng）环境、产品与技术生命周期等各方面的分析，获（huò）得（dé）对市场的深刻洞察，并发（fā）现其中潜在的（de）机会
Workshop 3	方（fāng）法（fǎ）工具：市场细分维度、细分的原则、细分过程案例分析：在iphoness近乎完美（měi）的情况下，mate系列（liè）手（shǒu）机（jī）是如（rú）何精准（zhǔn）定位和洞察目（mù）标用户的？沙（shā）盘实战2：针对本公（gōng）司（sī）的（de）实际情况，完成市场（chǎng）细分（fèn）维度（dù）的（de）设（shè）定收益：对市场进行理解和细分，以精准（zhǔn）选择和定位客户群体，洞察目标客户的特征和需求，为进一（yī）步（bù）的细分组合和产品定位提供分析基础（chǔ）
Workshop 4	方法工具：客户（hù）画像、细分市场描述表、$APPEALS 沙盘实战3：对主要的细分市场进（jìn）行描述（利用客户画像工具（jù））收益：准确选择目（mù）标市场，同时（shí）详细描绘出特（tè）定目标（biāo）客户/人群的特征、需求及未解决的问（wèn）题，进行（háng）针对性的产品策划，开（kāi）发出（chū）有竞争（zhēng）力的产品，用结构化的方法、角度去（qù）考虑和把握客户需求
Workshop 5	方法工（gōng）具：波特五力、产业链分析、竞（jìng）争格局分析（xī）、行业集中度分析、战略轮盘（pán）分析（xī）、关键成功要素（KFs）分析、标杆分析案例分析： 1、在苹（píng）果和（hé）三星（xīng）的（de）夹击下，华（huá）为手（shǒu）机为（wéi）何（hé）这么快实现（xiàn）世界第一（yī）？案例分析： 2、为（wéi）什么只（zhī）是一片（piàn）玻璃，还能有如此高（gāo）的利（lì）润？沙盘（pán）实战4：贵司某产品线的竞（jìng）争分析研讨收益（yì）：利用各种（zhǒng）分（fèn）析模型（xíng），分析得出本（běn）产品（pǐn）线的（de）竞争环（huán）境（jìng）、态势（shì），识别主要竞争对手，分（fèn）析竞争优（yōu）劣势，寻（xún）找（zhǎo）机会
Workshop 6	方法工具：优劣（liè）势（shì）分析、核心竞争力（lì）分析、财务分析、SWOT分析、BCG矩阵案（àn）例分（fèn）析：国内某AI企业经典（diǎn）案例分享（xiǎng）收益：综合（hé）内外（wài）部的分析，获得产（chǎn）品（pǐn）线优（yōu）劣势及（jí）机会与威胁，并初步形成（chéng）下一步的行（háng）动策略
Workshop 7	方法工（gōng）具（jù）：战略意图与愿（yuàn）景、近期（qī）与（yǔ）远期目标案例分析：余承（chéng）东如何设定未来战略目标收（shōu）益：根（gēn）据前述分析，对产品线战略愿景、目标进行确（què）定和修正，避免假大空的目标和不可落地的愿景等典型问题
Workshop 8	方法工具：创新曲线、创新的维度、未来业务组合、Ansoff矩阵、创新（xīn）的多种模式、产品不同阶（jiē）段的创新、颠覆（fù）性创新案例（lì）分析：华为手机与Leica跨界创新、乔布斯的创新、马斯克的创新等收益（yì）：根据分析（xī）结论，研讨需要聚焦的创新点，建立竞争优势。考虑产品（pǐn）线的创（chuàng）新周期与路（lù）线，为持续创新（xīn）与市场成功奠定基础