研（yán）发决定80%的产（chǎn）品成本”，是很多优秀企业（yè）的共识，但（dàn）不（bú）少企业在（zài）实施过程中（zhōng）陷入了“误区”，常见的误区（qū）有强迫研发“削减物料成本”和裁减研发内部费用，这两个误区，是典型的“捡芝麻、丢西瓜（guā）”式错误。
误区（qū）一：削减物（wù）料成本
例如：以低廉物料替换现（xiàn）有物料（liào），极易引发后续（xù）的质量问题，造（zào）成维护成本上升。以奔驰（chí）公司为例（lì）：依据权威第三方市场研（yán）究机构J.D.Power统计，在1990年~2003年（nián）的13年间，奔驰公司的可靠性排名从第1名（míng）下滑到第26名（共计37家汽车（chē）制造（zào）商（shāng）），其根本原因（yīn）就（jiù）是奔驰公司（sī）内部盲目的降物料成本（běn）活动。
从经济效益角度看，若（ruò）考（kǎo）虑到奔驰后续大量的汽车召回活（huó）动（dòng），以及品（pǐn）牌（pái）形（xíng）象的损失，这些（xiē）降成本（běn）活动（dòng），实（shí）在是得不偿（cháng）失。
另外一个反（fǎn）面的案例也来自汽车行业--丰田，丰田近些年大规模的汽车召（zhào）回事件（尤其是2010年），其根源也来自于丰田公司自2002年以来在（zài）集团整体轰轰烈烈（liè）开展的（de）“降成本”活（huó）动（dòng）。
笔者曾与国内多家家电巨（jù）头的产品经理、项目经（jīng）理有过深入交（jiāo）流，关于产品成本管理（lǐ），必问的一个问题（tí）是：你们内部（bù）的物料（liào）替换活动（dòng）有没有导致新的质量问题（tí）？
回答总是“有”！
误区二:裁减研发（fā）内部费用
一（yī）个真（zhēn）实的案（àn）例（lì）：某电器巨（jù）头硬件开发部，10名工程师申请10把电烙铁（电（diàn）路（lù）焊接用），该部（bù）门负责人基于削减费用的考（kǎo）虑，基于“10个工（gōng）程师不可能同（tóng）时使用电烙铁”的判定，只批准购买2把电烙铁。
而后续（xù）的情况是（shì）：当某工程师（shī）需（xū）要（yào）使（shǐ）用电烙铁，且发现2把电烙铁都正在使（shǐ）用中时，该工程师（shī）不是（shì）如主管所“设（shè）想”的那样先去（qù）从事其他（tā）工作，等电烙铁空出来之后（hòu）再使用，而是停下手中的工作，专心等“电烙铁”，等待时间往往较长，有时甚至有（yǒu）半天“专职等待（dài）期”。
而每个工（gōng）程师半个工作日的薪酬远远超（chāo）过一把电（diàn）烙铁的（de）成本。
产（chǎn）品综合成本
产生上述两个误区的原因是很多企业的（de）高管（guǎn）没有“ 产品综合成本”的概念--产（chǎn）品综合成本（běn）真实反映单（dān）个产品从概念设（shè）计到大（dà）批量（liàng）稳定投（tóu）放市场的所有（yǒu）成本，包括研发变更成本、工程变更（gèng）成（chéng）本、生（shēng）产（chǎn）成本（běn）、物流成（chéng）本、库存（cún）成本、质量（liàng）成（chéng）本、维护成本及相关费用成本等。
企业所有的成本管理活动（dòng），尤其是在研发阶段，都应该以（yǐ）产品综合成本为基（jī）础进行开展（zhǎn），而不是局部地“分割”管控（kòng），面向局部的成本管控（kòng）如同看病中的“头痛医头（tóu）、脚痛医脚”，极易适得其反。
研发-成本（běn）管（guǎn）理的（de）最佳阵（zhèn）地
研发决定80%的（de）产品成（chéng）本，是很多企业宝贵经验的结晶（jīng）。
研发（fā）阶（jiē）段的成本管理活动，可起到事半（bàn）功（gōng）倍的效果，有效降低后续物料成本、质量成本、生产成本、库（kù）存成本，以及各项（xiàng）费用开支（zhī）。
综上，产品成本管理应以“产品综（zōng）合成本”为基础（chǔ）考量要素，避免出现局部成本“优化”，而整体（tǐ）成本（běn）“恶化（huà）”的情况。在研发阶段（duàn）应（yīng）采（cǎi）取系统措施（shī）整体（tǐ）优化物料成本、质量（liàng）成（chéng）本、生产（chǎn）成本、库存（cún）成本（běn）等。
