IPD体系是一（yī）套产品经营的（de）成功实（shí）践，不（bú）是（shì）一套理论（lùn）模式。IPD体系在上世纪八十年（nián）代已（yǐ）经由美国PRTM咨询公司在业界推广，广（guǎng）泛在电子信息、机电、汽车、重工、家电等行业。在中（zhōng）国大陆首先（xiān）是深（shēn）圳华（huá）为技（jì）术（shù）公司引入IBM咨询，花费几亿咨询费（fèi）用系统地（dì）引入IPD体（tǐ）系，企（qǐ）业发展得到了世人瞩目的效果。

       IPD体系的核（hé）心思想：

       （1）产品研（yán）发是投资行为：要从投资的角度看待产品开发，强调用投资的理念（niàn）和方法来管理产品开发，主（zhǔ）要包（bāo）括对产品开发进行（háng）投资组合分析和管理，以及在产品开（kāi）发过程（chéng）中进行投资决策评审，做有价值的产品，投资市（shì）场目标成功的新产品。

       （2）基于（yú）市场（chǎng）的创新：在充分的市场分析及规划的基（jī）础上进（jìn）行（háng）创新。在产品开（kāi）发（fā）流程之前，需要实施市（shì）场（chǎng）管（guǎn）理（lǐ）流（liú）程，充分开展需（xū）求分析、竞争（zhēng）分析（xī）、市场定位等（děng）市场管理（lǐ）活动；在产（chǎn）品开发（fā）过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯（guàn）彻以客户为中心的设计。

       （3）技（jì）术（shù）开（kāi）发与产（chǎn）品（pǐn）开发相（xiàng）分离（lí）：技术开发与产品开发实现分离，关键的（de）技术和技（jì）术平台需（xū）要在（zài）产品开（kāi）发之前由专门的团（tuán）队（duì）开发出来，并能够实现（xiàn）技术（shù）转化，减少产品开（kāi）发（fā）的风险（xiǎn），缩（suō）短新产品（pǐn）开发周（zhōu）期（qī）和项目可控性，而且有（yǒu）利于技术的突破（pò）和（hé）进步。

       （4）跨部门协同：成立大项目经（jīng）理（lǐ）负责制，在公司层面（而不仅仅是在技术中心层面）跨（kuà）部门团队（duì）来负（fù）责（zé）产品开发的（de）决策、规划和新产品开发实（shí）施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开（kāi）展工作，确（què）保沟通、协调和决策的（de）高效。

       （5）结构化的并行开（kāi）发流（liú）程（chéng）：建立（lì）结构合理、定义清楚的、“端到端”跨部门的开发流（liú）程。产品开发的各项技术活动和（hé）职（zhí）能（néng）活动并行作（zuò）业，一开始各方面（miàn）的人员就参（cān）与进来，以缩短（duǎn）开发周期，保证新产品质量，保证（zhèng）新产品（pǐn）业（yè）务目标成功（gōng）。

       （6）产品线（xiàn）与能（néng）力（lì）线并重：在组织上，建立横向的产（chǎn）品线（或事业部）组织和纵向的能力线（资源部门（mén）），通过同时加（jiā）强产（chǎn）品（pǐn）线和能力线的建设及运作，以不断（duàn）提升各领（lǐng）域的专业能力，并支撑产品线/事业部实现全流程的管理，实现产品线（xiàn）（事业部）经营目标实（shí）现，以及快速（sù）响应市场的目的。

       为（wéi）保证新管（guǎn）理（lǐ）模（mó）式（shì）的实（shí）现，对公司的组（zǔ）织结构和绩（jì）效管（guǎn）理模（mó）式进行相（xiàng）应设计（jì），保证新体系在公司（sī）落实。在组织结构方面，不再局限（xiàn）于技术（shù）部门内部的项目管理，对公司级产品（pǐn）开（kāi）发项目管理机制（zhì）进（jìn）行建设，培养大项目经理在公（gōng）司层面进行协调。在（zài）绩效管理方面，基于矩阵式（shì）管理（lǐ）方式和平衡记（jì）分卡，建（jiàn）立“纵（zòng）横”平衡的双向绩效管理（lǐ）评价模式，保证（zhèng）公司能力提升与（yǔ）产品业务发展双向平衡。

       IPD主要解决（jué）的问题包括：使产品（pǐn）开（kāi）发更（gèng）加（jiā）面向市场（chǎng），关注投（tóu）资回报，以产品成功（gōng）评价研发成功。IPD主要通过建立（lì）先进的产品研发管理体系，明确产品开发的市场导向，准确把握客（kè）户需求，缩（suō）短产品开发周期（qī），提升产品质量，降低产品的综（zōng）合（hé）成本，从各方（fāng）面提升产品研发效率，从（cóng）而使产品在市场上（shàng）获（huò）得竞（jìng）争优势。